admin | 女足世界杯预测
企业的可持续生长之路犹如跨栏运动，每跨出两三步就会遇到各种障碍，或来自于外部的环境与周期，或来自于内部的资源基础。基于天强大量的企业服务案例发现，“十四五”期间设计企业面临的挑战比以往任何时候都更加突出，主要来自以下四个方面：
第一，更高的发展要求，无论民营企业还是国有企业，股东方对于投资回报增长、资产使用效率等要求逐年递增。例如近年央企考核指标的调整，要求更强的盈利能力，更稳定的可持续发展规划。
第二，传统需求在大量减少。受宏观结构性调整和城市、产业发展的历史阶段影响，过去所依赖的增长型市场已经发生改变，设计企业资源能力与这种改变的适配程度将很大程度影响企业的战略选择。当前我国城镇化已达到65%以上，十九届五中全会确定城市更新成为我国城市发展战略，传统市场已由增量市场转变为存量市场。设计企业在该新型市场中需要解决更为广泛的难题，能力缺项成为需要关注的问题。
第三，供给转型难度大。整体解决方案能力是增量市场的需要，但当前市场不仅需要设计企业提供空间载体，同时也要解决相关产业内容的导入与运营。以城市更新为例，未来地方政府关注的重点并不在于建筑的物质建构，而是关注城市更新后新产业带动城市发展的新增量。在此情况下，设计企业曾经分散式的发展模式和点状式的资源分布难以契合垂直业务的深度服务。因此，设计企业需要调整对于核心技术或者运作效率等方面的过分追求，重新明确方向和路径，整合并投入与行业趋势相符的资源与能力。
PART 02
转变发展理念
为可持续发展注入动能
01
重新定义设计，思考价值创造
转型发展的过程中，要避免将企业限定在单纯的设计技术服务商定位中。曾经的设计可能仅是专业技术的应用，但现在的设计不仅要解决技术性能的问题，还要考虑包括技术颠覆、客户体验、可持续发展和数实融合等方面的需求。因此，设计企业需要重新定义设计，创造新价值。
第一，以智能工作流程运转企业。转型虽然是长期主义的坚持，与此同时，企业在推动业务转型、新业务培育孵化时必须跳出惯性思维与模式，不能对新业务采用旧模式进行管控。生成型人工智能的推动下，技术主导的颠覆正在加速，以智能化手段优化工作流程、提高企业运营效率将成为趋势。
第二，以卓越、广义的设计创造新价值。资本运作、全过程服务、面向运营端或者是资源导入和活化等问题在如今环境下同时也都变成了刚需。优秀的客户体验远比想象的更为重要，因此设计院需要更广阔的视角来看待客户的底层需求，为客户创造新价值。
第三，以环境与经济可持续的统筹开拓新价值源。可持续发展逻辑之下，上市公司市值提升很大程度都是来自于包括商业模式创新、数字化等的带动，与这些主题密切相关的企业，其市值、市盈率等方面都已经得到了市场认可。
第四，从项目资产到关注数据资产。面向运营端的数据治理与创新应用需求在众多行业领域不断涌现，包括交通领域、工业领域等。现在许多工业设计企业也完成了数据引擎的引入，但如何高效发挥数据价值，需要设计企业结合自身资源进行完善。
02
重视战略修编，在不确定性中寻找确定性
过去的很多成功经验及其深层次的周期规律值得我们总结，但是面对新形势、新挑战、新机遇，不能简单套用过去的经验从而支撑企业面向未来。曾经依赖资源优势的模式难以为继，未来市场的开拓需要新模式、新逻辑，企业需要在综合分析企业内外部环境的基础上，做出一系列具有全局性、长远性的顶层规划设计，以匹配当前充满不确定性的环境。
因此，这就要求决策者具备战略思维框架——跨越过去，以经验总结规律，穿越周期；站在未来，立足于未来的客户需求，发现新趋势；思考现在，看清当前位置，布局新业务。
PART 03
以技术、产品、模式的同步创新
系统性实现解决方案变革
面向市场最大的挑战是发展问题的多元性及系统性，但是绝大多数的业内企业所能够提供的服务和解决方案的能力相对较为单一，仍是以技术为核心，但仅提供技术服务难以满足客户日益增长的创新需求。因此，推动技术、产品和模式的同步创新才能帮助设计企业跨越问题本质的多元性和解决方案的单一性之间的鸿沟。
01
技术创新
过去的市场逻辑是解决“从无到有”的问题，但面对存量市场，设计企业需要解决“从好到优”的问题。2022年4月，中央财经委员会第十一次会议上提出我国要全面加强基础设施建设，强调基础设施的综合效应。如今，许多类似TOD的综合开发模式正式基于综合效益出发，许多设计企业也在寻求整合化的技术创新，从曾经的纵向串联向横向并联转变。
02
产品创新
产品创新是跳出以技术为核心的逻辑，秉持“以终为始”的价值导向，提供整体技术的过程。平台化和专项化将是产品创新破局的关键，平台化是指从技术统筹到服务统筹的平台化发展；专项化是指从追求服务广度到服务精度的专项化发掘。
03
模式创新
模式创新的落脚点在于产品化与生态化。过去很多单位也都在做技术性的发展，例如跨专业协调，但实际上都是项目式呈现，而非整体解决方案的产品式交付，难以满足业主涵盖前期策划到后续运维全生命周期的集成化服务要求。此外，与银行、券商等金融机构的合作，建立跨行业、产业协同、商业闭环的资源整合能力也是业主所期待的。
PART 04
构建对于业务转型的充分认知
01
明确业务转型是“转化性创造”的过程
对于绝大多数设计企业而言，转型并不意味放弃现有成熟业务全部转向新业务。既有的资源不能放弃，因为既有业务是拓展新业务的重要场景空间，提升新业务拓展的可能性，是企业的资源基础。
这就意味着，一方面，业务转型要关注既有业务的提质增效。基于已有的资源优势基础，作为支撑创新业务的资源保障与联动协同发展的重要支撑。另一方面，推动创新业务培育壮大。新业务的培育是创造性的发展，基于技术和资源的积累，以专业技术作为基础，通过挖掘融合场景下的价值需求作为业务领域切入口，以产业链资源集成整合作为有效手段，最终实现商业模式的创新。
02
以策划引领为抓手，为业务创造更多“跨界场景”
基于业务转型需要的核心逻辑，新业务是创造性地把既有资源优势分布在新场景里进行培育和孵化，核心就是策划引领，坚持以终为始的价值导向，“无中生有”创造更多“跨界场景”。在此过程中需要关注三个转变：
第一，从“空间/载体价值”到“内容价值”。过去各行各业创造了丰富的物质载体，但未来价值将归集于物质所承载的内容，因此，企业的战略规划应包含内容价值的创造。
第二，从“专业服务”到“统筹价值”。包括全过程工程咨询和工程总承包等在内的集成型业务，其核心逻辑为资源整合，企业行为需要切实反馈客户价值的集中维持，由单纯的设计服务转变为集策划、设计、采购、施工和交付运维于一体的全流程服务。
第三，从“应用”到“产出”。随着数字化和智能化的发展，设计企业对于数字技术的应用不断深入，设计数据的延伸使得业务场景不断拓宽，如数智全咨、数智EPC等。
03
正视业务转型过程中的现存问题
绝大多数设计企业都必须面对缺乏过往经验，然而转型势在必行的状况。业务转型不是可选项，而是必选动作，推进业务转型的最佳时间就在当下。目前来看，推进业务转型的过程中普遍存在以下两个问题：
第一，很多企业内部对于业务转型缺乏整体的共识。很多企业对业务转型的紧迫性、必要性缺乏事实上的共识。同时，缺乏共识也表示企业战略意图不清晰，无法区分转型业务与传统业务是并行关系还是替代关系。企业只有明确转型业务定位才能针对新业务的发展投入相应资源、建立配合机制。
第二，业务方向选择只是追逐热点，缺乏与自身实际的结合。市场追逐的概念、题材、项目众多，一部分企业纯粹追逐热点，而没有思考其与自身资源禀赋的匹配程度，盲目投入资源，导致资源分散，取得业务突破可能性反而降低。聚焦细分赛道的过程中，企业需要摒弃贪大求全的思想，通过点状突破形成模式积累的基础，然后持续迭代，完善基于项目积累形成新模式的程序，逐渐连点成面完成整体的业务转型。如果没有加入战场后完成能力沉淀，形成运作机制和优势，企业永远无法在市场竞争中取得优势。
PART 05
以“345法”系统性推进业务转型
总体而言，业务转型是长周期的系统工程，根据业务转型的特点，天强提供业务转型“345法”作为一种解决思路和逻辑以供参考，分为“三核心”、“四要素”、“五阶段”。
01
转型“三原则”
第一，要关注客户价值，如果不能创造客户价值，创新探索就毫无意义，价值供给终究要回归客户价值。
第二，聚焦主要矛盾。企业无法解决所有的客户痛点问题，如阿里打造城市大脑的切入点就是不增加投资的情况下，从大数据出发通过算法技术的控制完成新型城市智能化、扁平化治理的交付，得到地方政府的信赖。
第三，系统拓展。很多业务转型，不是抛开原有的东西另做一套，也不是多一个业务部门去做这件事情，而是真正立足于企业面向未来的成长基础进行系统性拓展。系统发展能力在这种情况下才能够变成一种战略性的事情。
02
转型“四要素”
第一，深远的战略洞见。新市场会衍生出新赛道，对于单个企业而言，赛道的选择就是战略的洞见。
第二，关键的资源支撑。针对新业务的培育和孵化，需要考虑关键资源支撑。行业高速增长期“快放快打”的发展模式已然行不通，追求客户资源还是完善机制保障，亦或者是领军型人才的补充，对关键资源的合理配置都需要进一步思考。
第三，业务的有机协同。企业不能抛开既有优势、既有的业务去拓展新领域，而是需要建立机制将新老业务有机串联。
第四，敏捷的组织保障。业务转型离不开人才导入，人才发展又依托于企业对人才的保障。震荡调整的环境加速人才流动，传统保障机制难以起到相应作用，企业需要重新分配资源，及时支撑新业务的顺利发展。
03
转型“五阶段”
第一，市场洞察，聚焦机遇。该阶段主要任务为发掘市场需求，追随技术趋势，关注领先实践。
第二，明确目标，设计路径。该阶段主要任务为内部达成战略共识，明确中短期工作及资源需求。
第三，模式设计，推进探索。该阶段主要任务为业务模式及商业模式构建，明确关键控制节点，推动落地探索。
第四，优化运营，提升能力。该阶段主要任务为持续优化业务运营体系，完善业财一体绩效管理，深化业务协同机制。
第五，战略陪跑，能力沉淀。该阶段主要任务为定期系统复盘，经验迭代，达成可持续生长。
面对增量市场向存量市场的转变，一方面，设计企业需要由设计出发不断向外延伸，从策划引领到项目运营，拓展服务边界，创新服务模式，为转型业务提供空间和接入口。另一方面，以数字化为核心，打通数据壁垒，推进数字化转型工程，逐步实现管理数字化、业务数字化，发展数字化业务创造新增量，以达成企业整体的转型升级。
（本文内容根据李涛先生在“第十七届思翔院长论坛·年会”活动上的发言整理）
END
返回搜狐，查看更多